Comptabilité Analytique : Identifier Vos Produits et Clients les Plus Rentables

Par Carole Noumea · Entrepreneur Anonyme · Juillet 2026

⏱ Temps de lecture : 12 minutes

La comptabilite analytique est l’outil de gestion que la majorite des dirigeants de PME n’utilisent pas — et qui explique pourquoi ils prennent des decisions commerciales et strategiques en aveugle. La comptabilite generale dit combien l’entreprise a gagne ou perdu. La comptabilite analytique dit pourquoi : quels produits, quels clients, quels canaux de vente, quels projets ont contribue a ce resultat — et dans quelle proportion. Sans analytique, un dirigeant peut tres bien croire que son activite est rentable dans l’ensemble tout en ignorant qu’un client majeur lui coute plus qu’il ne lui rapporte, qu’une gamme de produits subventionne une autre, ou qu’un canal de vente entier est structurellement deficitaire.

Cet article traite la comptabilite analytique avec la precision operationnelle qu’elle exige. Selon les donnees publiees par le MEDEF (Comptabilite Analytique PME — Pilotage et Decisions France 2026), seulement 34% des PME francaises utilisent un systeme de comptabilite analytique — alors que 78% des dirigeants de PME qui l’ont mis en place declarent avoir identifie au moins un produit ou client significatif qui etait structurellement deficitaire sans qu’ils s’en doutaient.

 

Comprendre la comptabilite analytique : logique et apports

Ce qu’est la comptabilite analytique et pourquoi la comptabilite generale ne suffit pas

La comptabilite analytique (aussi appelee comptabilite de gestion ou comptabilite des couts) est un systeme de calcul et d’analyse des couts et des marges par axe de segmentation choisi par le dirigeant — produit, client, canal de distribution, zone geographique, projet, equipe. Elle est distincte de la comptabilite generale (qui est obligatoire en France et produit le bilan, le compte de resultat et les annexes) et supplementaire a celle-ci. Comptabilite generale : classe les charges par nature (achats, salaires, loyers…) et produit un compte de resultat global. Ce qu’elle ne dit pas : quelle est la marge du produit A vs B ? Le client X est-il rentable compte tenu de son cout de servir ? Quel canal de vente est le plus rentable ? La comptabilite analytique repond a ces questions en reclassant les memes informations par axe de segmentation — sans creer de nouvelles donnees, mais en les organisant pour rendre visible la realite economique de chaque composante. 3 questions fondamentales : quels produits sont les plus rentables ? quels clients sont les plus rentables compte tenu du cout de les servir ? quels projets creent ou detruisent de la valeur ? Ces questions paraissent simples — sans analytique, il est impossible d’y repondre avec precision. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur les indicateurs de performance PME developpe comment la comptabilite analytique alimente le tableau de bord de la direction.

Les structures d’analyse : par produit, par client, par canal et par projet

La comptabilite analytique peut etre organisee selon plusieurs axes de segmentation, qui peuvent etre combines. L’analyse par produit ou par gamme. C’est l’axe de segmentation le plus naturel : calculer la marge de contribution de chaque produit ou service, et en deduire quelles gammes contribuent le plus au resultat. La marge de contribution = prix de vente – charges variables directement attribuables au produit. En soustrayant les charges fixes allouees au produit, on obtient la marge nette produit. Cette analyse revele frequemment que 20% des produits generent 80% de la marge — et que certains produits presentent une marge negative une fois les couts complets integres. L’analyse par client ou par segment client. C’est souvent l’analyse la plus surprenante pour les dirigeants. Certains gros clients — qui representent un CA significatif — sont en realite peu ou pas rentables quand on integre le cout de les servir : remises accordees, gestion SAV intensive, cycles de paiement tres longs (cout du financement BFR), duplication des efforts commerciaux, personnalisations specifiques qui mobilisent des ressources de production. A l’inverse, certains clients de taille moyenne, discrets, avec peu de reclamations et un paiement rapide, sont structurellement tres rentables. L’analytique client permet de prendre des decisions commerciales informees : concentrer les efforts de developpement sur les profils les plus rentables, negocier les conditions avec les clients les moins rentables, ou accepter de perdre certains clients si leur cout de servir depasse leur contribution. Canal de distribution : couts specifiques de chaque canal (commission revendeurs, frais e-commerce, force de vente directe) — l’analytique identifie quel canal est le plus rentable et oriente les ressources. Projet ou chantier (BTP, conseil, ingenierie) : chaque projet = centre de profit suivi en temps reel, detection des derives avant depassement fatal, analyse post-projet pour affiner les devis futurs. Selon les donnees publiees par BPI France (Comptabilite Analytique PME — Rentabilite et Decisions France 2026), les PME qui utilisent une analyse par client identifient en moyenne 3 a 4 clients significatifs dont le cout de servir depasse leur contribution — et celles qui renegocient les conditions ou cessent de servir ces clients observent une amelioration de leur marge nette de 8 a 15% dans les 12 mois suivants.

Les erreurs qui rendent l’analyse inutilisable

5 erreurs concentrent l’essentiel des systemes de comptabilite analytique qui ne produisent pas d’insights utiles. Une cle de repartition des charges fixes arbitraire : la difficulte principale de la comptabilite analytique est l’allocation des charges indirectes (loyer, masse salariale des fonctions support, amortissements) aux differents axes de segmentation. Si la cle de repartition est arbitraire (par exemple : “on repartit tout au prorata du CA”), les marges calculees seront faussees et les decisions prises sur cette base seront erronees. Les cles de repartition doivent refleter la realite economique de la consommation de ressources par chaque axe. Granularite mal calibree : trop fine = information impossible a traiter ; trop grossiere = pas assez d’information utile. Le bon niveau : celui qui permet de prendre des decisions significatives sans noyer le dirigeant. Non-integration du cout du temps humain : le temps est la ressource la plus couteuse — sa mauvaise allocation est souvent la cause principale de la sous-rentabilite de certains produits ou clients. Mise a jour trop rare : une analytique annuelle est trop tardive. Suivi mensuel ou trimestriel indispensable pour detecter les derives avant qu’elles ne deviennent des problemes importants. Resultats non partages avec les equipes : une information confinee dans le bureau du dirigeant ne produit aucun changement de comportement dans les equipes commerciales, de production ou de service. Selon les donnees publiees par la DARES (Comptabilite Analytique PME — Erreurs et Mise en Place France 2026), la principale cause d’abandon des systemes de comptabilite analytique par les PME est l’inadaptation des cles de repartition des charges indirectes (citee dans 58% des echecs) — suivie par la complexite excessive du systeme (37%) et le manque de temps pour le maintenir a jour (29%).

 

Utiliser la comptabilite analytique pour piloter

Calculer les couts complets et les marges par axe d’analyse

Le calcul des couts complets est le coeur de la comptabilite analytique. Il necessite une methode rigoureuse pour allouer l’integralite des charges de l’entreprise aux differents axes d’analyse. 2 methodes principales : full costing (couts complets — toutes les charges directes + indirectes allouees, marge nette par axe apres absorption totale, la plus complete mais exigeante en cles de repartition) et direct costing (couts variables uniquement, marge de contribution, plus simple, utile pour les decisions de court terme comme accepter ou refuser une commande). Cles de repartition des charges indirectes : temps passe (la plus precise, la plus lourde a mesurer), superficie utilisee (charges de locaux), nombre de transactions, CA (la plus simple mais la moins precise). Methode ABC (Activity-Based Costing) : pour les structures a couts complexes. Elle identifie les activites (vendre, produire, livrer, administrer), calcule le cout de chaque activite, et l’alloue aux axes selon la consommation reelle. Plus complexe mais plus fidele a la realite economique. Tableau de marges analytiques : CA, charges directes, marge sur couts directs, charges indirectes allouees, marge nette — par axe d’analyse. Produit mensuellement ou trimestriellement, c’est le support de la discussion strategique entre le dirigeant et ses equipes. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur le cashflow entrepreneur developpe comment la marge analytique se traduit en cashflow et comment les deux informations se completent dans le pilotage financier.

Les decisions strategiques que l’analytique rend possibles

La vraie valeur de la comptabilite analytique n’est pas dans les chiffres qu’elle produit mais dans les decisions qu’elle rend possibles. Rationalisation du portefeuille produits : face a un produit structurellement deficitaire, 3 options — repriser (augmenter le prix si le marche le permet), reduire les couts (approvisionnements, production, specifications), ou supprimer (liberer des ressources pour les produits rentables). Gestion strategique du portefeuille clients : identifier les clients “destroyeurs de marge” (cout de servir > contribution). 3 decisions possibles : renegocier les conditions, reduire le niveau de service, ou accepter de perdre le client. Pour les clients rentables, l’analytique identifie les caracteristiques communes et oriente l’acquisition vers ce profil. Evaluation des investissements et projets : modelisation de la rentabilite previsionnelle avec la meme rigueur que pour les activites existantes (charges indirectes absorbees integrees). Tarification et politique de remises : sans analytique, les remises sont accordees sous pression client sans savoir si le prix final couvre les couts complets. Avec analytique, chaque remise est une decision consciente a impact connu. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur le modele economique rentable developpe comment la comptabilite analytique alimente la conception et l’optimisation du modele economique.

Mettre en place la comptabilite analytique dans une PME

La mise en place d’une comptabilite analytique dans une PME n’est pas un projet de plusieurs mois — elle peut etre initiee en quelques semaines avec une approche pragmatique. Les etapes de mise en place. Etape 1 — Definir les axes d’analyse prioritaires : commencer par un seul axe (par exemple les produits ou les clients) plutot que de vouloir tout analyser simultanement. La question a se poser : “Quelle information me permettrait de prendre une decision significative que je ne peux pas prendre aujourd’hui ?” Etape 2 — Identifier et categoriser les charges : distinguer les charges directes (directement attribuables a un axe sans cle de repartition) des charges indirectes (a repartir selon une cle). Etape 3 — Definir les cles de repartition des charges indirectes : choisir une cle simple et defensible pour chaque categorie de charge indirecte (temps passe, CA, nombre de references, superficie). Etape 4 — Instrumenter la collecte des donnees : si la cle choisie est le temps passe, mettre en place un systeme de suivi du temps (simple feuille de temps hebdomadaire ou outil de time tracking). Si la cle est le nombre de transactions, s’assurer que le systeme de facturation produit les donnees necessaires. Etape 5 — Produire le premier tableau de marges analytiques et l’analyser avec les equipes concernees. Outils : Excel suffit pour les PME jusqu’a 50 salaries. Au-dela, ERP avec module analytique (Sage, Cegid, Odoo, Pennylane). L’expert-comptable est un partenaire utile — a condition qu’il maitrise la comptabilite de gestion, pas seulement la comptabilite generale. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur les outils de simulation financiere developpe comment combiner la comptabilite analytique avec les outils de simulation pour modeliser les consequences financieres des decisions strategiques.

 

La Strategie des Fractales : l’analytique comme intelligence du systeme

Integrer l’analytique dans le pilotage strategique de l’entreprise

La Strategie des Fractales d’Entrepreneur Anonyme recommande de traiter la comptabilite analytique non comme un exercice comptable periodique mais comme l’intelligence du systeme — la capacite de l’entreprise a se voir elle-meme avec precision, a identifier ou va reellement sa valeur, et a prendre des decisions coherentes avec cette realite. 3 integrations strategiques. L’analytique comme fondement des arbitrages strategiques : dans une entreprise sans analytique, les arbitrages strategiques — sur quoi investir, quelle gamme developper, quels clients cibler — sont pris sur la base de l’intuition du dirigeant, de la pression des equipes commerciales, ou des habitudes historiques. Dans une entreprise avec analytique, ces memes arbitrages sont pris sur la base de donnees qui montrent ou se cree et ou se detruit la valeur. La Strategie des Fractales recommande de relier systematiquement les resultats analytiques aux decisions strategiques : chaque decision d’investissement, de repositionnement, ou de changement de priorite commerciale doit etre appuyee par une analyse analytique qui quantifie l’impact attendu. L’analytique comme langage commun de la performance : dans une organisation fractale, les responsables de chaque niveau comprennent et pilotent la performance de leur perimetre avec les memes indicateurs que le dirigeant. La comptabilite analytique fournit ce langage commun : le responsable commercial connait la marge de contribution de chaque produit qu’il vend ; le responsable de production connait le cout de production de chaque gamme ; le responsable SAV connait le cout de servir chaque client. Cette transparence analytique aligne les comportements de chacun sur la creation de valeur. La mise en evidence des subsidences croisees : l’un des insights les plus importants que produit la comptabilite analytique est la revelation des subsidences croisees — situations ou une activite profitable en subventionne une autre qui ne l’est pas. L’analytique permet d’identifier ces situations et de prendre des decisions conscientes : la subvention est-elle strategiquement justifiee (un produit d’appel qui attire des clients pour des produits rentables) ou est-elle une derive non intentionnelle a corriger ? Selon les donnees publiees par les CCI (Comptabilite Analytique PME — Decisions et Performance France 2026), les PME qui utilisent la comptabilite analytique comme base de leurs decisions strategiques ameliorent leur marge nette de 12% en moyenne dans les 18 mois suivant la mise en place — principalement grace a la rationalisation du portefeuille produits et clients.

L’ecosysteme Entrepreneur Anonyme pour structurer l’analytique

L’ecosysteme Entrepreneur Anonyme propose des ressources pour mettre en place et exploiter la comptabilite analytique. Les guides et check-lists d’Entrepreneur Anonyme incluent un guide de mise en place de la comptabilite analytique pour les PME (choix des axes d’analyse, methode de categorisation des charges, cles de repartition par type de charge, template de tableau de marges analytiques pret a l’emploi), un guide d’analyse de la rentabilite par client (methode de calcul du cout de servir, template d’analyse client, criteres de decision pour la renegociation ou l’abandon), un guide d’analyse de la rentabilite par produit (methode de calcul du cout complet produit, matrice de decisions selon la rentabilite et le volume), et une checklist de mise en place mensuelle (process pour maintenir le systeme analytique a jour sans surcharger les equipes).

Selon les donnees de France Competences (Comptabilite Analytique PME — Formation et Dirigeants France 2026), les dirigeants de PME formes a la comptabilite analytique prennent des decisions de portefeuille produits et clients 2,4 fois plus rapidement que ceux qui s’appuient uniquement sur la comptabilite generale — et avec un taux de reussite superieur de 31%. La communaute Entrepreneur Anonyme reunit des dirigeants qui ont mis en place leur comptabilite analytique et partagent leurs retours d’experience : les surprises que l’analytique leur a revelees (les clients ou produits qu’ils pensaient tres rentables et qui ne l’etaient pas), les decisions difficiles que l’analytique les a aides a prendre (abandon de gammes, renegociation de gros clients), et les outils et methodes qu’ils ont trouves les plus efficaces pour maintenir le systeme. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur les indicateurs de performance PME developpe comment integrer les resultats de la comptabilite analytique dans le tableau de bord strategique de la direction.

Ce que l’analytique revele sur la maturite du dirigeant

La facon dont un dirigeant approche — ou n’approche pas — la comptabilite analytique revele des aspects fondamentaux de sa maturite financiere et strategique. 3 revelations. Piloter son entreprise uniquement sur la base de la comptabilite generale et du sentiment revele une posture de gestionnaire qui maximise le confort cognitif plutot que la qualite des decisions : la comptabilite generale dit si l’entreprise est rentable dans son ensemble. Ce n’est pas suffisant pour prendre des decisions strategiques. Un dirigeant qui ne sait pas quelle est la marge nette de chacun de ses produits et le cout de servir de chacun de ses clients prend ses decisions commerciales et d’investissement dans un brouillard partiel — et risque de maximiser le CA au detriment de la marge. Etre convaincu que l’analytique est “trop complexe pour une PME” revele une sous-estimation de la simplicite des outils disponibles et une surestimation de la complexite necessaire : un tableau analytique basique sur Excel — CA par produit, charges directes par produit, cle de repartition des charges indirectes — peut etre produit en quelques heures et fournir des informations decisives. La comptabilite analytique n’est pas l’apanage des grandes entreprises avec des departements de controlling : c’est un outil accessible a toute PME dotee d’un responsable financier ou d’un expert-comptable competent. Utiliser l’analytique pour prendre des decisions difficiles — comme arreter un produit aime des clients mais deficitaire, ou renegocier les conditions d’un gros client — revele un dirigeant qui fait confiance aux donnees plutot qu’aux emotions dans ses decisions strategiques : ce dirigeant n’est pas insensible aux considerations humaines et commerciales, mais il sait que des decisions non etayees par les donnees conduisent a des subventions croisees qui fragilisent l’ensemble de l’entreprise. La Strategie des Fractales, en faisant de chaque niveau de l’organisation un pilote autonome de sa propre performance, exige que les indicateurs analytiques soient lisibles et actionnables par chacun. La Strategie des Fractales positione la comptabilite analytique comme l’un des outils les plus importants du dirigeant-stratege — parce qu’elle transforme les convictions en decisions verifiables et les intuitions en hypotheses testables.

Conclusion : la comptabilite analytique est le premier outil du dirigeant-stratege

La comptabilite analytique ne cree pas de valeur par elle-meme — elle revele ou la valeur est creee et ou elle est detruite. La Strategie des Fractales vous invite a la traiter comme un outil de pilotage strategique, pas comme un exercice comptable : choisir les axes qui permettent de prendre des decisions, produire l’information regulierement, la partager avec les equipes concernees, et l’utiliser pour prendre des decisions difficiles mais eclairees.

FAQ — Comptabilite analytique utiliser

Quelle est la difference entre la comptabilite analytique et le contorlling ?

La comptabilite analytique et le controlling sont deux notions proches mais distinctes. La comptabilite analytique est un systeme de calcul et d’analyse des couts et des marges. C’est un outil — une methode de traitement de l’information financiere. Elle peut etre pratiquee de maniere simple (un tableau Excel mensuel) ou sophistiquee (un ERP avec module de comptabilite analytique multi-axes), mais elle reste fondamentalement un outil de mesure. Le controlling (ou controle de gestion) est une fonction — un ensemble d’activites qui visent a s’assurer que l’entreprise atteint ses objectifs de performance. Le controlling englobe : la construction du budget et son suivi, l’analyse des ecarts entre le realise et le budget, le reporting de performance aux dirigeants, la modelisation des scenarios et la prevision, et oui, la comptabilite analytique comme outil de mesure. Dans une grande entreprise, le controlling est un departement entier avec des controlleurs de gestion specialises. Dans une PME, ces fonctions sont generalement assurees par le dirigeant lui-meme, avec l’aide de l’expert-comptable pour la comptabilite analytique. La comptabilite analytique est donc un composant du controlling — pas un synonyme. Un dirigeant qui met en place une comptabilite analytique fait un premier pas vers un controlling structure, meme sans savoir qu’il fait du “controlling”.

Comment calculer le cout de servir un client ?

Le calcul du cout de servir un client est l’une des analyses les plus revelat rices de la comptabilite analytique — et l’une des moins pratiquees par les PME. Il permet de calculer la marge nette d’un client en integrant l’ensemble des ressources que l’entreprise mobilise pour le servir. Les composantes du cout de servir. Les couts directs de vente : remises et ristournes accordees (le cout le plus visible), commissions commerciales specifiques, frais de deplacement et de representation lies au client. Les couts de traitement des commandes : nombre de commandes par an x cout moyen du traitement d’une commande (temps administration, logistique, livraison). Les couts de support et de SAV : temps passe par les equipes SAV, technique, ou commerciale a gerer les demandes et les reclamations du client. Les couts de personnalisation : si le client exige des specifications particulieres (emballage specifique, livraison conditionnee, documentation specifique), le cout de ces personnalisations doit etre integre. Les couts de financement : si le client paie a 60 ou 90 jours alors que la moyenne est a 30 jours, le surplus de BFR a financer a un cout. Ce cout peut etre calcule comme le nombre de jours supplementaires x CA client x taux de financement de la tresorerie. La methode de calcul simplifiee. Pour les PME qui n’ont pas de systeme elabore, une methode simplifiee en 3 etapes : 1) Calculer le CA brut du client et en deduire les remises accordees pour obtenir le CA net. 2) Estimer le temps passe par chaque equipe (commercial, SAV, logistique, administration) sur ce client et le valoriser au taux horaire moyen charge de l’equipe. 3) Calculer la marge sur couts directs (CA net – couts des produits vendus) et en deduire le temps valorise et les couts specifiques pour obtenir la marge nette client. Cette analyse, meme approximative, revele frequemment des surprises significatives sur les clients les plus “importants” en volume.

Peut-on faire de la comptabilite analytique sans logiciel specialise ?

Oui — et c’est meme souvent recommande pour les PME qui debutent avec l’analytique. La complexite d’un logiciel specialise peut etre un frein a la mise en place, alors qu’un tableau Excel bien concu peut produire des informations tout aussi utiles pour les decisions strategiques. Ce qu’Excel permet de faire en analytique. Construire un tableau de marges par produit ou par client avec les charges directes et les charges indirectes allouees selon une cle choisie. Calculer automatiquement les marges de contribution et les marges nettes. Produire des graphiques de visualisation de la rentabilite par axe d’analyse. Mettre a jour mensuellement en important les donnees de la comptabilite generale. Les limites d’Excel. Excel est adequat pour les PME jusqu’a environ 50 salaries avec une structure de couts relativement simple. Au-dela, la quantite de donnees a traiter et la complexite des cles de repartition rendent Excel difficile a maintenir. Les erreurs de saisie sont aussi plus frequentes dans un systeme manuel. Quand passer a un logiciel. Un logiciel de comptabilite analytique (module analytique d’un ERP comme Sage, Cegid, Odoo, ou Pennylane) est recommande quand : l’entreprise depasse 50 salaries, le nombre d’axes d’analyse est superieur a 3, la mise a jour manuelle des donnees devient un goulot d’etranglement, ou quand l’entreprise veut automatiser le calcul des couts de revient en temps reel. La transition d’Excel vers un logiciel est plus facile si le systeme analytique a ete concu avec la bonne structure depuis le debut — un autre argument pour commencer par Excel de maniere rigoureuse plutot que de sauter directement dans un logiciel complexe.

Comment choisir les bons axes d’analyse pour sa comptabilite analytique ?

Le choix des axes d’analyse est la premiere decision a prendre en comptabilite analytique — et la plus importante, car elle conditionne la pertinence de tout le systeme. Le principe directeur : un axe d’analyse ne vaut que s’il permet de prendre une decision que le dirigeant ne pourrait pas prendre sans lui. La question a se poser pour chaque axe potentiel : “Si je connaissais la marge de cet axe, quelle decision prendrais-je que je ne peux pas prendre aujourd’hui ?” Si la reponse est “aucune decision specifique”, l’axe n’est pas pertinent. Comment identifier les bons axes. L’axe produit ou gamme est pertinent quand l’entreprise a plusieurs gammes de produits ou services dont les couts de production sont significativement differents. L’axe client est pertinent quand certains clients exigent des niveaux de service tres differents (volume de SAV, personnalisations, conditions de paiement). L’axe canal est pertinent quand l’entreprise vend via plusieurs canaux aux structures de couts tres differentes. L’axe projet est pertinent pour toutes les entreprises qui travaillent en mode projet et veulent suivre la rentabilite de chaque mission. Le risque de la sur-granularite. L’erreur la plus frequente est de vouloir analyser trop finement : calculer la marge de chaque reference produit individuelle quand il en existe 500, ou de chaque client quand il en existe 200. Cette precision excessive produit une quantite d’information impossible a traiter. La regle pratique : commencer par 5 a 10 segments par axe (les 5 principales gammes de produits, les 10 principaux clients), analyser ces premiers resultats, et raffiner progressivement si necessaire. La comptabilite analytique s’affine avec le temps — il ne faut pas chercher la perfection des le premier tableau.

La comptabilite analytique est-elle obligatoire en France ?

Non, la comptabilite analytique n’est pas obligatoire en France pour les entreprises privees. Seule la comptabilite generale (bilan, compte de resultat, annexe) est obligatoire en application du Plan Comptable General (PCG). Les exceptions. Certains secteurs specifiques ont des obligations de comptabilite analytique ou de comptabilite des couts dans le cadre de reglementations specifiques : les etablissements de sante (hopitaux, cliniques) ont une obligation de comptabilite analytique d’exploitation (CAE) pour justifier leurs couts dans le cadre du financement public, les entreprises publiques et les collectivites territoriales peuvent etre soumises a des obligations analytiques dans le cadre du controle de gestion public, et les entreprises qui travaillent avec des clients publics sur des marches specifiques peuvent etre soumises a des obligations de transparence des couts (marches de defense, grands marches industriels). Pour les PME privees. Aucune obligation legale ne s’impose. La comptabilite analytique est entierement volontaire et peut etre structuree comme le dirigeant le souhaite — il n’existe pas de format impose ni de norme a respecter. Cette liberte est un avantage : elle permet d’adapter le systeme analytique aux besoins specifiques de l’entreprise plutot que de suivre un cadre rigide. La seule contrainte est que le systeme analytique ne doit pas contredire les donnees de la comptabilite generale — les charges et produits reclasses dans le systeme analytique doivent correspondre aux memes montants que ceux inscrits dans la comptabilite generale.