Handover Procédure : Comment Transmettre un Poste Sans Perte d’Information

Par Carole Noumea · Entrepreneur Anonyme · Juillet 2026

⏱ Temps de lecture : 12 minutes

Le handover — ou procedure de transition de poste — est l’un des processus les plus negliges dans les PME. Quand un collaborateur quitte un poste, il emporte avec lui des annees d’information accumulee : les contacts cles et l’historique des relations, les processus non documentes qu’il gere de memoire, les “petites” decisions quotidiennes qui ne sont jamais ecrites nulle part, les contextes et les nuances que le successeur mettra des mois a reconstruire. Sans procedure de handover, cette information disparait avec le collaborateur — laissant le successeur devant une ardoise vide, oblige de tout redeconstruire par essai-erreur. Le cout de cette perte d’information est rarement calcule, mais il est systematiquement sous-estime. Il inclut les erreurs du successeur qui ne connait pas le contexte, les relations clients degradees pendant la periode de reconstruction, les opportunites manquees parce que personne ne savait qu’elles existaient, et le temps du manager qui doit compenser la perte en supervisant plus activement un poste qui aurait pu etre autonome.

Cet article traite le handover et la procedure de transition avec la rigueur strategique qu’ils requierent. Selon les donnees publiees par le MEDEF (Handover et Transition Poste PME — Perte d’Information France 2026), les PME sans procedure de handover formalisee perdent en moyenne 43% des informations operationnelles cles lors d’un depart, et le successeur met en moyenne 4,7 mois pour atteindre le niveau de performance de son predecesseur contre 2,1 mois dans les PME avec procedure structuree.

Comprendre le handover et les enjeux d’une transition reussie

Ce qu’est un handover et ce qui se perd sans procedure

Un handover est le processus par lequel un collaborateur qui quitte un poste transfere a son successeur (ou a l’organisation) l’ensemble des informations, des responsabilites, et des relations necessaires a la continuite de la fonction. Il peut s’agir d’un depart definitif (demission, licenciement, retraite), d’une mobilite interne (promotion, mutation), ou d’un remplacement temporaire (conge maternite, longue maladie, mission externe). Ce qui se perd sans procedure de handover. Savoir-faire tacite (categorie la plus difficile a transferer et la plus couteuse a perdre) : methodes personnelles developpees (raccourcis, sequences, heuristiques), trucs qui simplifient les taches compliquees, apprentissages d’erreurs passees qui guident les decisions quotidiennes sans etre jamais documentes. Contexte des relations : un responsable commercial part avec l’historique des negociations, les sujets sensibles, les personnes influentes chez le client, les engagements informels. Ce contexte est irreproductible rapidement — sa perte = relations degradees et opportunites manquees. Processus non documentes : les processus qui vivent dans la tete des collaborateurs sont souvent les plus efficaces (optimises au fil du temps) mais aussi les plus vulnerables aux departs. Information organisationnelle : qui contacter pour quoi, regles non ecrites, decisions autonomes vs decisions requierant une validation — prend des mois a acquerir et disparait instantanement avec le collaborateur. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur les pratiques de management en PME developpe comment la capitalisation des savoirs s’integre dans les pratiques de management et de pilotage.

Les enjeux strategiques d’un handover bien execute

Les enjeux d’un handover bien execute vont au-dela de la simple transmission d’informations. 4 enjeux strategiques. La continuite de la performance. Un successeur qui dispose d’un handover complet peut etre operationnel en 4 a 8 semaines sur les sujets courants. Sans handover, il met 4 a 6 mois a atteindre le meme niveau de maitrise — pendant lesquels la performance du poste est degradee, le manager doit superviser plus activement, et les parties prenantes (clients, partenaires, equipes) vivent une periode d’incertitude. Protection des relations externes : actifs relationnels de l’entreprise, pas du collaborateur. Un handover avec historique et contexte complet = continuite sans interruption visible. Un handover avec seulement les coordonnees = le successeur repart de zero, avec le risque de degradation de la relation. La capitalisation du savoir-faire. Un handover bien execute n’est pas seulement une transmission d’information — c’est une capitalisation de savoir-faire organisationnel. Les methodes, les processus, et les apprentissages du collaborateur sortant deviennent des actifs de l’organisation, pas des pertes irreversibles. Cette capitalisation est d’autant plus precieuse que le collaborateur a un profil senior ou occupe un poste avec des responsabilites complexes. Securisation juridique : certains postes impliquent des responsabilites dont le transfert doit etre formalise. Un handover structure assure que ces responsabilites sont transferees avec la documentation correspondante et que les risques d’une transition non documentee sont evites. Selon les donnees publiees par BPI France (Handover Transition Poste PME — Performance Successeur France 2026), les successeurs qui ont beneficie d’un handover structure et d’une periode de chevauchement d’au moins 2 semaines atteignent le niveau de performance de leur predecesseur 57% plus rapidement que ceux qui prennent le poste sans transmission formelle.

Les erreurs qui transforment une transition en perte d’information

5 erreurs transforment un handover en transmission superficielle sans valeur reelle. Commencer le handover trop tard : dans la grande majorite des cas, le handover est initie apres la notification du depart — c’est-a-dire avec 2 a 4 semaines devant soi. Ce delai est insuffisant pour documenter serieusement les processus, former le successeur sur les sujets complexes, et introduire les relations cles. Un handover efficace requiert au minimum 4 a 6 semaines. Se concentrer sur le “quoi” sans documenter le “comment” et le “pourquoi” : une liste de taches et de contacts n’est pas un handover. La valeur du handover est dans la documentation du savoir-faire tacite — comment les taches sont executees efficacement, pourquoi certaines decisions sont prises de cette maniere, quelles sont les contraintes non ecrites qui encadrent le poste. Negliger le handover relationnel : transmettre les coordonnees d’un client sans transmettre le contexte de la relation (historique, engagements, sujets sensibles, interlocuteurs cles) est une transmission insuffisante. Le successeur qui appelle un client sans connaitre son historique part de zero — ce qui peut deteriorer une relation qui aurait pu etre continuée seamlessly. Ne pas prevoir de periode de chevauchement : un document de handover, aussi complet soit-il, ne remplace pas une periode ou les deux collaborateurs (l’entrant et le sortant) travaillent ensemble sur les sujets reels. La transmission orale, les questions en situation reelle, et l’observation du sortant en action sont irremplacables pour les savoir-faire tacites. Ne pas valider le handover apres le depart : sans suivi post-depart, les informations manquantes sont decouvertes dans l’urgence, trop tard pour une correction facile. Un point de validation 30 jours apres le depart — ou le successeur signale ce qu’il n’a pas trouve dans le handover — permet de corriger les lacunes avant qu’elles deviennent des problemes. Selon les donnees publiees par la DARES (Handover PME — Transition et Echecs France 2026), le handover trop court (moins de 2 semaines de chevauchement) est la cause principale de perte d’information dans les transitions de poste (62% des cas), devant l’absence de documentation du savoir-faire tacite (51%).

Rediger et conduire un handover efficace

Le document de handover : structure et contenu obligatoires

Le document de handover est la colonne vertebrale de la transmission. Il doit couvrir l’ensemble des dimensions du poste, pas seulement les taches visibles. Perimetre reel du poste : responsabilites effectives (y compris hors fiche de poste), decisions autonomes vs decisions requierant une validation. Cartographie des processus quotidiens/hebdo/mensuels/annuels : sequence des etapes, outils, interlocuteurs, pieges habituels, decisions types — suffisamment detaille pour execution sans assistance. La cartographie des relations. Pour chaque relation externe significative (clients, partenaires, fournisseurs, regulateurs) : les coordonnees completes (pas seulement l’email), le contexte de la relation (depuis quand, comment la relation a evolue, quel est le niveau de confiance actuel), les sujets ouverts ou en cours de discussion, les engagements pris et leur statut, les sujets sensibles a eviter, et les personnes cles dans l’organisation de la partie externe (pas seulement l’interlocuteur principal). Base de connaissances tacites (partie la plus difficile et la plus precieuse) : trucs et raccourcis (comment le collaborateur accelere les processus), apprentissages d’erreurs passees (ce qui a ete essaye sans succes, avec le contexte), hypotheses et convictions non ecrites (pourquoi les choses se font ainsi), contexte organisationnel (personnes influentes non formelles, dynamiques d’equipe, non-dits). Etat des projets et dossiers en cours : historique, etat actuel, prochaines etapes, parties prenantes, decisions en attente — identifie immediatement les urgences. Acces et ressources : logiciels, bases de donnees, comptes clients, mots de passe ou procedures de recuperation, documents de reference. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur les guides et check-lists developpe un template de document de handover complet avec les sections recommandees et les questions a couvrir dans chaque dimension.

La periode de transition : chevauchement, shadowing et transfert progressif

Le document de handover est necessaire mais insuffisant. La transmission d’un poste requiert une periode de chevauchement — une periode ou les deux collaborateurs travaillent ensemble sur les sujets reels du poste. Les phases de la periode de chevauchement. Phase 1 — Decouverte et shadowing (1 a 2 semaines). Le successeur observe le collaborateur sortant dans ses activites quotidiennes. Il pose des questions, prend des notes, et participe en mode observateur aux reunions et aux interactions cles. Cette phase donne au successeur un apercu de la realite du poste qui complemente le document de handover — il voit “en live” comment les choses se passent, pas seulement comment elles sont decrites. Phase 2 — Transfert progressif (2-4 semaines) : le successeur prend les missions une par une, d’abord en presence du sortant puis en autonomie. Le sortant intervient uniquement pour les corrections. Permet de tester la comprehension en situation reelle. Phase 3 — Autonomie supervisee (1 a 2 semaines). Le successeur gere le poste en autonomie, le collaborateur sortant est disponible pour les questions mais n’intervient plus dans l’execution. Cette phase identifie les lacunes restantes avant le depart definitif. Introductions aux parties prenantes : pendant le chevauchement, le sortant introduit le successeur aux clients, partenaires, et interlocuteurs internes cles. En personne ou par video — pas par email. Le niveau de formalite de l’introduction communique le niveau de respect pour la relation et facilite la continuite. Timing optimal : 4-6 semaines pour les postes complexes (management, relations clients, expertise), 2-3 semaines pour les postes operationnels. En pratique, la duree est contrainte par le preavis — raison de plus pour commencer le handover immediatement apres la notification du depart. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur les outils de pilotage developpe comment planifier et suivre le handover avec un retroplanning precis et des jalons de validation.

Valider et securiser le handover apres le depart

La securisation du handover ne se termine pas le dernier jour du collaborateur sortant — elle continue pendant les premieres semaines du successeur. Bilan J+30 : point avec le successeur pour identifier les informations manquantes dans le document (ce qu’il a cherche sans trouver), les situations inattendues non couvertes, les processus differents de leur description, et les relations plus complexes que prevues. Complete le document pour les prochaines transitions. Maintien d’un acces au collaborateur sortant : 30-60 jours apres le depart via email de disponibilite ou 1-2 rendez-vous de suivi formels — evite les blocages critiques et permet au sortant de “finir proprement” la transition. La mise a jour du document de handover. Apres les premieres semaines du successeur, mettre a jour le document de handover avec les informations manquantes identifiees dans le bilan J+30. Ce document mis a jour devient la base du prochain handover sur ce poste. Progressivement, l’organisation constitue une base de connaissance de ses postes qui reduit la dependance aux individus et la perte d’information lors des transitions. Evolution vers la documentation continue : ne pas attendre un depart pour documenter. Chaque collaborateur maintient une “fiche de poste vivante” permanente — le handover est reduit a quelques heures lors d’un depart au lieu de plusieurs semaines d’urgence. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur la strategie de capitalisation des savoirs en PME developpe comment construire un systeme de documentation continue qui reduit la vulnerabilite aux departs.

La Strategie des Fractales : le handover comme outil de capitalisation organisationnelle

Integrer les procedures de transition dans l’architecture organisationnelle

La Strategie des Fractales d’Entrepreneur Anonyme positione le handover non comme un evenement ponctuel lie a un depart mais comme une composante d’un systeme de capitalisation organisationnelle — un systeme deliberement construit pour que la valeur creee par chaque collaborateur reste dans l’organisation independamment des departs. 3 integrations strategiques. Handover comme revelateur de dependance organisationnelle : ce qui est difficile a transferer lors d’un depart (non documente, detenu par une seule personne, processus dans les tetes) = vulnerabilite structurelle. Chaque handover difficile = signal pour documenter pendant que c’est vivant, pas dans l’urgence du depart. Documentation continue comme antidote : integree dans les pratiques regulieres de travail (hygiene professionnelle). Chaque collaborateur maintient une fiche de poste vivante (processus principaux, contacts cles avec contexte, apprentissages recents) — handover reduit a quelques heures au lieu de plusieurs semaines d’urgence. Architecture de capitalisation comme avantage competitif : les organisations qui transforment les connaissances individuelles en actifs organisationnels recrutent plus facilement (environnement structure), sont moins vulnerables aux departs cles, et scalent plus rapidement (nouvelles recrues montent en competence plus vite). Selon les donnees publiees par les CCI (Handover et Capitalisation Savoirs PME — Performance France 2026), les PME qui ont mis en place des pratiques de documentation continue et de handover structure ont un cout de transition par poste inferieur de 61% et une vitesse de montee en competence des nouvelles recrues superieure de 44% par rapport aux PME sans systeme de capitalisation.

L’ecosysteme Entrepreneur Anonyme pour piloter la capitalisation

L’ecosysteme Entrepreneur Anonyme propose des ressources pour structurer et piloter le handover et la capitalisation des savoirs. Les guides et check-lists d’Entrepreneur Anonyme incluent un template de document de handover complet (6 sections avec les questions a couvrir dans chaque dimension et les formulations recommandees pour la documentation du savoir-faire tacite), un retroplanning de handover (calendrier type avec les jalons de chaque phase de chevauchement selon la duree totale disponible), un template de fiche de poste vivante (format simplifie pour la documentation continue en dehors des periodes de transition), et un guide de l’introduction relationnelle (comment structurer et conduire les introductions aux parties prenantes pour maximiser la continuite des relations).

La communaute Entrepreneur Anonyme reunit des dirigeants de PME qui ont structure des procedures de handover efficaces et partagent leurs retours : les sections de document de handover qui ont produit le plus de valeur, les situations de perte d’information qu’ils ont vecues et qui les ont determines a structurer un processus, et les pratiques de documentation continue qui ont le mieux fonctionne dans leur organisation. Selon les donnees de France Competences (Handover et Capitalisation — Formation PME France 2026), les dirigeants et managers formes aux pratiques de handover et de capitalisation des savoirs reduisent le cout de transition de leurs postes de 2,1 fois et augmentent la vitesse de montee en competence de leurs successeurs de 1,7 fois sur 18 mois.

Ce que la politique de handover revele sur le dirigeant

La facon dont un dirigeant gere les transitions de postes revele des aspects fondamentaux de sa vision de l’organisation et de sa relation au capital immatériel. 3 revelations. Un dirigeant qui n’a pas de procedure de handover — qui laisse chaque depart gerer sa transition au mieux, selon la bonne volonte et le temps disponible du collaborateur sortant — revele un dirigeant qui confond l’organisation avec ses individus : une organisation resiliente ne depend pas de la memoire individuelle de ses collaborateurs. Elle a des systemes, des processus documentes, et des pratiques de capitalisation qui lui permettent d’absorber les departs sans perte critique. Un dirigeant qui n’a pas cree ces systemes a construit une organisation fragile — dont la performance est otage des individus qui la composent. Un dirigeant dont les handovers sont toujours precipites — parce qu’il n’a pas de processus pre-etabli, parce qu’il ne commence que quand le depart est confirme, parce que la duree du preavis determine la qualite de la transmission — revele un dirigeant qui traite les departs comme des evenements imprevisibles alors qu’ils sont inevitables : les departs sont certains. La date et la personne sont incertaines. Un dirigeant qui a anticipe ce qui devra etre transfere quand un collaborateur partira — et qui maintient cet inventaire a jour — est toujours mieux prepare qu’un dirigeant qui decouvre l’etendue de la perte lors de la notification du depart. Un dirigeant dont l’organisation a des fiches de poste vivantes, des processus documentes, et des procedures de handover appliquees systematiquement revele un dirigeant qui a construit une organisation qui apprend et qui capitalise : la Strategie des Fractales positione ce niveau comme la maturite organisationnelle qui permet de scaler sans dependance critique aux individus — parce que la valeur creee par chaque collaborateur reste dans l’organisation independamment de son depart.

Conclusion : le handover n’est pas une tache de fin de contrat, c’est un systeme permanent

Un handover efficace commence bien avant la notification d’un depart — il commence le premier jour ou un collaborateur prend un poste, avec la documentation systematique de ce qu’il apprend et de ce qu’il cree. La Strategie des Fractales vous invite a traiter la capitalisation des savoirs comme une infrastructure permanente de votre organisation.

FAQ — Handover procedure transition

Que faire quand un collaborateur part sans preavis ou en mauvais termes ?

Le depart sans preavis ou en mauvais termes est la situation de handover la plus risquee — et celle ou l’absence de documentation continue se fait le plus cruellement sentir. Les actions immediates. Securiser les acces. La premiere priorite est de changer les mots de passe et de redefinir les droits d’acces pour eviter tout acces posterieur non autorise ou toute alteration des donnees. Cela doit etre fait dans les heures qui suivent le depart. Identifier l’urgence. Faire un inventaire rapide des sujets en cours qui ne peuvent pas attendre : les clients qui attendent une reponse, les projets avec des deadlines proches, les engagements pris qui doivent etre honores. Pour chaque sujet urgent, identifier la personne la mieux placee pour prendre le relai dans l’immediat — pas necessairement le successeur definitif. Recuperer l’information disponible. Meme sans cooperation du collaborateur sortant, il est possible de recuperer beaucoup d’information : les emails (si l’acces au compte est maintenu), les fichiers sur les serveurs de l’entreprise, les historiques de conversations dans les outils collaboratifs (Teams, Slack), et les comptes-rendus de reunions. Cette information doit etre systematiquement rassemblee et organisee avant qu’elle ne soit oubliee ou perdue. Contacter les parties prenantes proactivement. Pour les clients et partenaires qui travaillaient avec le collaborateur sortant, un contact proactif de la direction — annoncant le changement et rassurant sur la continuite — est infiniment preferable a un silence qui laisse les parties prenantes s’interroger. Ce contact est aussi l’occasion de collecter des informations sur les sujets ouverts dont la direction n’est pas informee. Les lecons a tirer. Un depart sans preavis est un signal fort que quelque chose ne s’est pas passe correctement dans la relation de travail — et aussi que l’organisation est trop dependante d’un individu. Les deux signaux meritent une analyse et une correction.

Comment gerer le handover d’un poste de dirigeant ou de manager cle ?

Le handover d’un poste de dirigeant ou de manager cle est qualitativement different d’un handover de poste operationnel, en raison de la dimension strategique et relationnelle du role. Les specificites du handover de dirigeant. La dimension relationnelle est amplifiee : le dirigeant ou le manager cle est souvent le visage de l’entreprise pour les clients strategiques, les partenaires financiers, et les parties prenantes institutionnelles. La transmission de ces relations necessite des introductions formelles — souvent des rencontres en personne, parfois avec un repas ou un evenement — et une periode de representation conjointe pendant laquelle le dirigeant sortant et le dirigeant entrant apparaissent ensemble devant les parties prenantes cles. La dimension strategique : le directeur entrant doit comprendre non seulement ce qui se fait, mais pourquoi les decisions strategiques ont ete prises de cette maniere — le raisonnement derriere les choix de positionnement, de partenariats, et d’investissement. Cette transmission strategique requiert des sessions de travail approfondies, pas seulement un document. Les risques de pouvoir et de territoire : le handover d’un poste de dirigeant peut generer des dynamiques de pouvoir compliquees — le sortant qui ne veut pas vraiment lacher le pouvoir, l’entrant qui veut affirmer son autorite trop vite. Le dirigeant general ou le conseil d’administration doit piloter activement la transition pour eviter ces dynamiques. La duree recommandee. Pour un poste de direction, une periode de chevauchement de 2 a 4 mois est recommandee — bien plus longue que pour un poste operationnel. Cette duree permet une transmission veritable de la culture de decision, des relations strategiques, et des responsabilites complexes.

Le handover est-il different pour un remplacement temporaire (conge maternite, maladie longue) ?

Le handover pour un remplacement temporaire a des specificites importantes qui le distinguent d’un handover definitif. Les differences avec un handover definitif. La duree est connue a l’avance (au moins approximativement) : un conge maternite dure generalement 16 a 26 semaines, ce qui permet de planifier la transition avec plus de precision. L’objectif est la preservation, pas le transfert : le remplacant doit maintenir la situation jusqu’au retour, pas necessairement innover ou transformer. La titulaire du poste doit egalement etre tenue informee des developments majeurs pendant son absence pour faciliter son retour. Les specificites du handover de remplacement temporaire. La “passation retour” doit etre planifiee des le debut : la titulaire qui revient doit beneficier d’un handover inverse au retour — le remplacant lui transfere l’etat des dossiers, les decisions prises, et les changements intervenus pendant son absence. Cette passation retour est souvent negligee, ce qui cree des frictions et une perte de temps. La definition claire du perimetre de decision du remplacant : quelles decisions peut-il prendre en autonomie ? Lesquelles doivent etre escaladees ? Cette clarification evite les situations ou le remplacant soit depasse par des decisions qui depassent son mandat, soit cree des irreversibilites problematiques pour le retour de la titulaire. La communication aux parties prenantes sur la temporalite : informer les clients, partenaires, et equipes que le remplacement est temporaire et que la titulaire reprendra son poste a une date prevue. Cette information rassure et maintient les relations en mode “attente” pour les sujets complexes qui peuvent etre diferes.

Quelle est la difference entre un handover et une procedure de succession ?

Le handover et la procedure de succession sont deux processus distincts qui se complementent mais qui repondent a des logiques differentes. Le handover. Le handover est un processus operationnel de court terme qui se declenche lors d’un depart et vise a transferer les informations, les responsabilites, et les relations necessaires a la continuite immediate. Son horizon est de quelques semaines a quelques mois. Il repond a la question “comment assurer la continuite quand ce collaborateur part ?”. La procedure de succession. La planification de la succession est un processus strategique de long terme qui vise a identifier et preparer, en amont, les potentiels successeurs pour les postes cles de l’organisation. Son horizon est de 2 a 5 ans. Elle repond a la question “qui peut prendre ce poste si le titulaire part dans 2 ans, et comment le preparer ?”. Comment ils se complementent. Une organisation qui a une bonne planification de la succession a identifie les candidats internes pour les postes cles — ce qui reduit le risque de depart critique et facilite le handover quand il se produit, parce que le successeur potentiel est deja partiellement forme. Un handover bien execute complete la succession en documentant les informations que la planification strategique n’avait pas anticipees. Pour les PME. Dans les PME, la planification de la succession formelle est souvent absente — ce qui rend le handover d’autant plus critique. Sans successeur identifie et prepare a l’avance, le handover doit compenser l’absence de preparation du successeur par une documentation plus complete et une periode de chevauchement plus longue. L’ideal est de combiner les deux : une reflexion reguliere sur les successeurs potentiels pour les postes cles (meme sans organigramme de succession formel), et une procedure de handover robuste qui s’applique systematiquement a chaque transition.

Comment motiver un collaborateur sortant a faire un bon handover ?

La motivation du collaborateur sortant est l’un des defis pratiques les plus frequents dans la gestion des handovers. Un collaborateur dont le depart est involontaire (licenciement) ou conflictuel a des raisons limitees de s’investir dans une transmission soigneuse. Un collaborateur dont le depart est volontaire est souvent deja mentalement tourne vers sa prochaine etape. Les leviers de motivation. Le cadre professionnel et la reputation. La facon dont un collaborateur gere son depart — et en particulier la qualite de son handover — est observable par ses futurs employeurs et par son reseau professionnel. Un collaborateur qui “finit bien” construit sa reputation de professionnalisme. Un collaborateur qui bacle son handover laisse une image negative qui peut lui nuire dans sa carriere. Les references et les recommandations. Le dirigeant ou le manager peut conditionner (implicitement ou explicitement) la qualite des references et des recommandations futures a la qualite du handover effectue. Cette reciprocite est naturelle et professionnellement admise. Le sens de l’heritage. Beaucoup de collaborateurs ont un sentiment de fierte pour le travail qu’ils ont accompli — et veulent le voir continuer. Un handover bien execute assure que le travail du collaborateur sortant ne se perd pas mais continue de creer de la valeur. Ce sentiment d’heritage peut etre une motivation puissante, en particulier pour les profils qui ont un sens fort de leur contribution. Les contraintes structurelles. Si le handover est une obligation contractuelle clairement stipulee (par exemple, un engagement de realiser un handover complet pendant le preavis), le collaborateur sortant est plus enclin a le respecter. L’inclusion d’une clause de handover dans les contrats de travail des postes a haute responsabilite informelle est une pratique qui se justifie.