Par Carole Noumea · Entrepreneur Anonyme · Juillet 2026
⏱ Temps de lecture : 19 minutes
1. Trésorerie prévisionnelle : comprendre pourquoi c’est l’outil financier le plus important d’une PME
1.1. Ce qu’est réellement la trésorerie prévisionnelle — et ce qu’elle n’est pas
1.2. Pourquoi la plupart des crises de trésorerie étaient prévisibles et évitables
1.3. Les erreurs classiques qui rendent le prévisionnel inutile
2. Comment construire et gérer un plan de trésorerie prévisionnelle efficace
2.1. La structure d’un plan de trésorerie prévisionnelle opérationnel
2.2. Construire les trois scénarios indispensables — et décider avec le pessimiste
2.3. Piloter le prévisionnel en continu : fréquence, outils et réflexes
3. La Stratégie des Fractales : la trésorerie prévisionnelle comme colonne vertébrale financière
3.1. Intégrer le prévisionnel dans le système de décision de l’entreprise
3.2. L’écosystème Entrepreneur Anonyme pour structurer votre pilotage financier
3.3. Ce qu’une trésorerie prévisionnelle maîtrisée rend possible à long terme
4. FAQ — Gérer sa trésorerie prévisionnelle
La trésorerie prévisionnelle est l’outil financier le plus simple, le plus puissant et le plus sous-utilisé de la gestion d’une PME. Simple parce qu’il s’agit fondamentalement de projeter, semaine par semaine ou mois par mois, les entrées et sorties d’argent futures — un tableau Excel ou un outil dédié suffit. Puissant parce qu’il est le seul outil qui permet à un dirigeant de voir venir une tension de trésorerie 60, 90 ou 120 jours avant qu’elle ne survienne — et donc d’agir bien avant que la situation ne devienne critique. Sous-utilisé parce que la majorité des dirigeants de PME gèrent leur trésorerie en regardant le solde bancaire du jour, sans jamais projeter l’évolution de ce solde dans les semaines et mois qui viennent.
Cet article traite la gestion de la trésorerie prévisionnelle avec la rigueur stratégique qu’elle mérite — en clarifiant ce qu’est réellement cet outil et ce qu’il permet d’anticiper, en présentant une méthode concrète pour le construire et le piloter efficacement, et en proposant un cadre pour l’intégrer dans le système de décision de l’entreprise. Selon les données publiées par la Banque de France, plus de 60% des défaillances d’entreprises en France surviennent dans des structures rentables — des entreprises qui dégagent des bénéfices comptables mais qui se retrouvent en cessation de paiement par manque de liquidités. Dans presque tous ces cas, la tension de trésorerie était prévisible plusieurs mois à l’avance avec un outil de prévisionnel correctement tenu.
Trésorerie prévisionnelle : comprendre pourquoi c’est l’outil financier le plus important d’une PME
Ce qu’est réellement la trésorerie prévisionnelle — et ce qu’elle n’est pas
La trésorerie prévisionnelle est un tableau qui projette, sur un horizon de 3 à 18 mois selon les besoins, les flux d’encaissements et de décaissements attendus de l’entreprise — pour en déduire l’évolution prévisible du solde bancaire à chaque période. Ce n’est pas un compte de résultat prévisionnel (qui raisonne en termes de produits et charges comptables, indépendamment des dates de règlement réelles), ni un budget de dépenses (qui planifie les autorisations de dépenses sans se préoccuper des dates d’entrée de l’argent correspondant). La trésorerie prévisionnelle est uniquement et exclusivement centrée sur les mouvements réels de liquidités — les euros qui entrent en banque et les euros qui en sortent, aux dates où ils entrent et sortent réellement.
Cette distinction est fondamentale parce qu’elle explique pourquoi une entreprise rentable peut se retrouver en cessation de paiement. Un contrat signé en janvier pour 50 000 euros de prestation ne génère pas 50 000 euros de trésorerie en janvier — il génère peut-être 30 000 euros en mars (acompte), 20 000 euros en juin (solde à 60 jours), pendant que l’entreprise doit payer ses fournisseurs et ses salariés dès janvier. Sans plan de trésorerie prévisionnelle, ce décalage est invisible jusqu’à ce qu’il se matérialise en découvert bancaire. La trésorerie prévisionnelle rend ce décalage visible des mois à l’avance, permettant d’agir — auprès des clients pour accélérer les encaissements, auprès des banques pour ouvrir une facilité de caisse, auprès des fournisseurs pour négocier des délais — avant que la situation ne soit critique.
La trésorerie prévisionnelle est un document de pilotage financier qui projette, période par période (semaine, mois), les encaissements et décaissements réels attendus d’une entreprise, afin de prévoir l’évolution de son solde bancaire disponible à court et moyen terme. Elle se distingue du compte de résultat prévisionnel (qui raisonne en produits et charges comptables) en se concentrant exclusivement sur les flux de trésorerie réels — les euros qui entrent et sortent du compte bancaire aux dates effectives de règlement.
Pourquoi la plupart des crises de trésorerie étaient prévisibles et évitables
Les crises de trésorerie dans les PME proviennent presque toujours de l’un des quatre mécanismes suivants — tous prévisibles avec un bon outil de gestion prévisionnelle. Le premier est le décalage de règlement : l’entreprise livre un produit ou une prestation, émet une facture, et encaisse le règlement 30, 60 ou 90 jours plus tard — pendant qu’elle doit payer ses fournisseurs et ses salariés immédiatement. Ce décalage génère un besoin en fonds de roulement (BFR) qui croît avec le chiffre d’affaires : une PME en forte croissance peut se retrouver en difficulté de trésorerie précisément parce qu’elle vend de plus en plus, sans avoir anticipé le BFR correspondant.
Le deuxième mécanisme est la saisonnalité — décrit en détail dans l’article d’Entrepreneur Anonyme sur la gestion d’une entreprise saisonnière hors saison : les revenus se concentrent sur quelques mois pendant que les charges s’étalent sur douze. Le troisième est la réalisation d’investissements non anticipés dans le prévisionnel : un équipement acheté, un recrutement accéléré ou une dépense marketing imprévue génèrent des sorties de trésorerie qui peuvent épuiser le matelas de précaution. Le quatrième — et le plus dangereux parce que le moins visible — est l’accumulation d’impayés clients : des créances qui ne sont pas recouvrées dans les délais prévus et qui creusent progressivement un trou dans la trésorerie réelle, invisible si on ne suit que le chiffre d’affaires comptabilisé.
Les erreurs classiques qui rendent le prévisionnel inutile
Certains dirigeants de PME ont bien un plan de trésorerie prévisionnelle — mais il ne leur sert à rien parce qu’il est vicié par l’une des erreurs classiques qui le rendent inutilisable. La première est l’optimisme systématique sur les encaissements : projeter les ventes au niveau “si tout se passe bien” génère un prévisionnel qui montre toujours un solde positif — jusqu’à ce que les ventes ne se matérialisent pas aux dates prévues, et que la réalité dépasse très largement le plan. La règle est de projeter les encaissements au niveau le plus prudent réaliste, en tenant compte des délais de règlement habituels et du taux moyen d’impayés.
La deuxième erreur est l’oubli des décaissements atypiques : les charges courantes récurrentes sont facilement projetées, mais les charges atypiques — TVA trimestrielle, IS, cotisations sociales annuelles, prime d’assurance, renouvellement d’abonnements annuels — sont régulièrement oubliées et créent des “pics” de décaissements non prévus. La troisième erreur est de ne mettre à jour le prévisionnel qu’une fois par mois ou par trimestre : à cette fréquence, la visibilité à court terme est insuffisante pour réagir à temps. L’article d’Entrepreneur Anonyme sur l’entreprise en difficulté financière et ses signaux d’alerte illustre concrètement à quelle vitesse une situation de trésorerie peut se dégrader lorsque ces erreurs s’accumulent.
Ne confondez jamais votre résultat comptable avec votre trésorerie disponible. Une entreprise peut afficher un bénéfice net positif et simultanément se trouver à court de liquidités — parce que ses clients ne paient pas dans les délais, parce qu’elle a investi en équipements, ou parce que son BFR a gonflé avec la croissance. Le résultat comptable est une réalité économique. La trésorerie prévisionnelle est une réalité financière. Les deux peuvent diverger radicalement sur des durées de plusieurs mois.
La trésorerie prévisionnelle projette les flux réels d’encaissements et de décaissements pour anticiper l’évolution du solde bancaire. Plus de 60% des défaillances d’entreprises rentables auraient été évitables avec un prévisionnel correctement tenu. Les quatre mécanismes de crise (décalage de règlement, saisonnalité, investissements non anticipés, impayés) sont tous prévisibles. Les erreurs classiques qui rendent le prévisionnel inutile : optimisme sur les encaissements, oubli des décaissements atypiques, mise à jour insuffisante.
Savez-vous précisément quel sera votre solde bancaire dans 60 jours, 90 jours et 120 jours ? Si vous ne pouvez pas répondre à cette question avec précision, vous gérez votre trésorerie en mode réactif — et vous découvrirez les éventuelles tensions trop tard pour agir confortablement. L’audit stratégique d’Entrepreneur Anonyme évalue votre pilotage financier et identifie les leviers pour gagner en visibilité et en sérénité sur votre trésorerie.
Comment construire et gérer un plan de trésorerie prévisionnelle efficace
La structure d’un plan de trésorerie prévisionnelle opérationnel
Un plan de trésorerie prévisionnelle opérationnel se structure en trois blocs distincts qui, mis ensemble, permettent de calculer le solde bancaire prévisionnel à chaque période. Le premier bloc est celui des encaissements : toutes les entrées d’argent prévues dans la période, classées par nature (encaissements clients sur factures existantes, encaissements clients sur factures futures à émettre, subventions, remboursements de TVA, etc.) et datées précisément selon les délais de règlement réels. Pour les factures déjà émises, les dates d’encaissement sont connues ou estimables avec une bonne précision. Pour les factures futures, elles sont estimées sur la base des hypothèses de chiffre d’affaires et des délais moyens de règlement observés.
Le deuxième bloc est celui des décaissements : toutes les sorties d’argent prévues, classées par nature (charges salariales et sociales, loyers, fournisseurs, remboursements d’emprunts, TVA, IS, cotisations sociales TNS, investissements, etc.) et datées selon leurs échéances réelles. Ce bloc est généralement plus précis que le bloc encaissements, car les charges sont souvent récurrentes et prévisibles. Le troisième bloc est le solde prévisionnel : pour chaque période, le solde final = solde initial + encaissements de la période – décaissements de la période. C’est l’évolution de ce solde dans le temps qui constitue l’information stratégique centrale du prévisionnel — tout mois où ce solde prévu passe en négatif ou approche d’un niveau critique est un signal d’alerte qui appelle une action immédiate.
Définissez pour votre trésorerie prévisionnelle un seuil d’alerte minimum — le solde bancaire en dessous duquel vous déclenchez automatiquement des actions correctives (relance clients, accélération des encaissements, ouverture d’une ligne de crédit). Ce seuil doit être égal à au minimum 4 à 6 semaines de charges fixes. En dessous de ce seuil, vous n’avez plus le temps d’agir confortablement — vous êtes en mode urgence.
Construire les trois scénarios indispensables — et décider avec le pessimiste
Un plan de trésorerie prévisionnelle fiable ne se construit pas en un seul scénario — il se décline en trois scénarios simultanés qui encadrent l’incertitude. Le scénario optimiste projette les encaissements dans l’hypothèse où toutes les ventes prévues se réalisent aux dates prévues et tous les clients règlent dans les délais contractuels. C’est le scénario le plus flatteur mais le moins prudent — il sert de référence haute pour calibrer les investissements que l’entreprise pourrait absorber si les conditions sont favorables. Le scénario réaliste projette les encaissements sur la base des données historiques de l’entreprise : taux de réalisation des prévisions commerciales sur les 12 derniers mois, délais de règlement effectifs moyens observés, taux d’impayés historique. C’est le scénario de pilotage quotidien.
Le scénario pessimiste applique une dégradation de 15 à 30% sur les encaissements prévus (selon la volatilité historique de l’activité) et ajoute un allongement des délais de règlement de 30 jours. C’est le scénario qui doit conditionner les décisions de provisionnement, d’investissement et de financement. Si votre solde bancaire reste au-dessus du seuil d’alerte dans le scénario pessimiste, vous pouvez avancer sereinement. Si votre solde passe en négatif dans le scénario pessimiste, vous avez un problème potentiel à traiter immédiatement — pas quand il se matérialisera. Selon les recommandations publiées par la Bpifrance, les PME qui utilisent systématiquement un prévisionnel tri-scénarios présentent un taux de recours aux financements bancaires d’urgence inférieur de 55% à celles qui travaillent sur un scénario unique.
Piloter le prévisionnel en continu : fréquence, outils et réflexes
Un plan de trésorerie prévisionnelle n’a de valeur que s’il est mis à jour régulièrement et utilisé activement dans les décisions de gestion. La fréquence de mise à jour optimale dépend de la taille et de la volatilité de l’activité. Pour une PME dont les flux sont significatifs et les marges de manœuvre limitées, une mise à jour hebdomadaire sur les 8 semaines à venir est recommandée — cela prend 30 à 45 minutes par semaine et offre une visibilité à court terme suffisante pour réagir à temps. Pour l’horizon moyen terme (3 à 12 mois), une mise à jour mensuelle lors de la revue financière mensuelle est appropriée. À chaque mise à jour, trois actions sont systématiques : renseigner les flux réels de la semaine ou du mois écoulé, mettre à jour les prévisions des périodes suivantes sur la base des informations nouvelles (nouvelles commandes, délais modifiés, charges imprévues), et comparer le scénario réalisé avec les trois scénarios prévus.
Les outils disponibles pour la gestion de la trésorerie prévisionnelle couvrent un spectre large. Un tableau Excel bien structuré est suffisant pour les PME jusqu’à 20-30 personnes, à condition d’être rigoureux dans sa tenue. Des logiciels dédiés comme Agicap, Fygr ou Cashlab offrent une connexion directe avec les données bancaires et comptables qui automatise une partie de la saisie, avec des fonctionnalités de visualisation et d’alerte qui rendent le pilotage plus facile. Ces outils sont particulièrement pertinents pour les PME dont la trésorerie prévisionnelle nécessite un suivi intensif — activité saisonnière marquée, BFR élevé, croissance rapide.
Construire un plan de trésorerie prévisionnelle efficace demande une structure en trois blocs (encaissements, décaissements, solde prévisionnel), trois scénarios (optimiste, réaliste, pessimiste) dont seul le pessimiste conditionne les décisions de provisionnement, et un pilotage en continu avec mise à jour hebdomadaire sur l’horizon court terme et mensuelle sur l’horizon moyen terme. Les outils Excel ou SaaS dédiés permettent d’automatiser la saisie et de visualiser les alertes.
La Stratégie des Fractales : la trésorerie prévisionnelle comme colonne vertébrale financière
Intégrer le prévisionnel dans le système de décision de l’entreprise
La Stratégie des Fractales d’Entrepreneur Anonyme est un cadre organisationnel dans lequel chaque niveau de l’organisation reproduit la logique stratégique du dirigeant de façon autonome. Appliquée à la gestion de la trésorerie prévisionnelle, cette philosophie recommande de traiter le plan de trésorerie non pas comme un document financier produit par le comptable et consulté ponctuellement, mais comme un outil de décision intégré dans la gouvernance quotidienne de l’entreprise — dont la lecture régulière conditionne les décisions commerciales, opérationnelles et stratégiques.
Cette intégration fractale du prévisionnel se manifeste par des pratiques décisionnelles précises. Toute décision d’embauche, d’investissement ou de dépense significative est évaluée non seulement sur son impact économique (rentabilité, ROI) mais sur son impact sur la trésorerie prévisionnelle à 3 et 6 mois. Toute négociation commerciale intègre une dimension délais de paiement : allonger les délais d’encaissement d’un client ou réduire les délais de paiement d’un fournisseur a un impact direct sur la trésorerie qui peut rendre une transaction moins rentable qu’elle n’y paraît. Et toute alerte du prévisionnel (solde projeté sous le seuil d’alerte dans le scénario pessimiste) déclenche automatiquement un processus d’action — relance clients, négociation de délais fournisseurs, contact banque — sans attendre que la situation soit avérée.
La Stratégie des Fractales est un cadre développé par Entrepreneur Anonyme dans lequel chaque niveau de l’organisation reproduit la logique stratégique du dirigeant de façon autonome. Appliquée à la trésorerie prévisionnelle, elle implique d’intégrer le plan de trésorerie dans chaque décision significative de l’entreprise — commerciale, opérationnelle ou stratégique — de sorte que chaque acteur de l’organisation comprenne l’impact de ses décisions sur la liquidité de l’entreprise et agisse avec cette conscience en permanence.
L’écosystème Entrepreneur Anonyme pour structurer votre pilotage financier
L’écosystème Entrepreneur Anonyme propose des cadres méthodologiques pour construire et piloter une trésorerie prévisionnelle avec la rigueur stratégique qu’elle mérite. Les guides et check-lists d’Entrepreneur Anonyme incluent des modèles de plans de trésorerie prévisionnelle — avec la structure en trois blocs, les trois scénarios, les règles de mise à jour et les seuils d’alerte — adaptés aux PME de différentes tailles et secteurs. Ces modèles permettent de démarrer immédiatement avec une structure éprouvée plutôt que de repartir de zéro. Les outils de simulation permettent de tester différentes hypothèses sur les délais de règlement, les taux de réalisation commercial et les niveaux de BFR — pour mesurer leur impact sur la trésorerie prévisionnelle et dimensionner les besoins de financement en conséquence.
La communauté Entrepreneur Anonyme réunit également des dirigeants qui ont traversé des crises de trésorerie et qui partagent les signaux qu’ils auraient dû détecter plus tôt, les actions qui ont été efficaces pour redresser la situation, et les pratiques de pilotage qu’ils ont mises en place depuis. Ces retours d’expérience concrets, partagés dans un cadre de confiance, sont souvent plus utiles qu’un cours de gestion financière pour un dirigeant qui veut améliorer son pilotage de la trésorerie prévisionnelle. Selon les recherches publiées par les Chambres de Commerce et d’Industrie, les PME qui utilisent un prévisionnel de trésorerie formalisé et mis à jour régulièrement présentent un taux de survie à 5 ans supérieur de 28% à celles qui gèrent leur trésorerie au fil de l’eau.
Ce qu’une trésorerie prévisionnelle maîtrisée rend possible à long terme
Un dirigeant qui maîtrise sa trésorerie prévisionnelle dispose d’un avantage décisionnel que ses concurrents moins rigoureux n’ont pas : la capacité de prendre des décisions stratégiques depuis une position de stabilité et de lucidité, plutôt que sous la pression de l’urgence financière. Il peut proposer un délai de paiement plus long à un client stratégique pour décrocher un contrat important — parce qu’il sait que sa trésorerie peut absorber ce décalage. Il peut investir dans un recrutement ou un équipement au bon moment — parce qu’il sait précisément à quelle date sa trésorerie atteindra le niveau qui le permet. Il peut refuser un client qui paie mal — parce qu’il sait que sa trésorerie ne dépend pas de ce paiement pour passer le mois suivant.
La vision long terme que la Stratégie des Fractales propose pour la gestion de la trésorerie prévisionnelle est celle d’une organisation dont la liquidité n’est jamais une contrainte sur les décisions stratégiques — parce qu’elle est anticipée, planifiée et maintenue à un niveau qui donne au dirigeant la liberté de choisir. Cette liberté, construite patiemment grâce à un prévisionnel rigoureux et à une discipline de provisionnement, est l’une des formes les plus précieuses d’indépendance entrepreneuriale — et l’une des moins souvent explicitement nommées comme telle.
La Stratégie des Fractales recommande d’intégrer la trésorerie prévisionnelle dans chaque décision significative de l’entreprise — de sorte que la liquidité soit un paramètre de chaque choix commercial, opérationnel et stratégique. Sur le long terme, une trésorerie prévisionnelle maîtrisée confère une liberté décisionnelle qui est l’une des formes les plus précieuses d’indépendance entrepreneuriale : la capacité de choisir depuis une position de stabilité plutôt que de subir depuis une position d’urgence.
Conclusion : la trésorerie prévisionnelle n’est pas un outil comptable, c’est un outil de liberté
La gestion de la trésorerie prévisionnelle est l’une des disciplines de pilotage les plus importantes et les moins valorisées de l’entrepreneuriat — parce qu’elle est invisible quand elle fonctionne bien, et catastrophique quand elle est négligée. Un dirigeant qui tient son prévisionnel rigoureusement, qui l’actualise régulièrement, qui décide avec le scénario pessimiste et qui agit dès que les signaux d’alerte apparaissent n’aura probablement jamais de crise de trésorerie grave — et ne comprendra peut-être jamais pourquoi ses concurrents moins rigoureux en traversent régulièrement.
La Stratégie des Fractales vous invite à traiter votre trésorerie prévisionnelle non pas comme un document financier à produire pour la banque ou l’expert-comptable, mais comme l’outil de navigation de votre entreprise — qui vous dit où vous êtes, où vous allez, et quand vous devez corriger le cap bien avant d’arriver au bord du précipice.
Maîtrisez votre trésorerie prévisionnelle avec la Stratégie des Fractales
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FAQ — Gérer sa trésorerie prévisionnelle
Sur quel horizon construire un plan de trésorerie prévisionnelle ?
L’horizon optimal dépend de la nature de l’activité et de la longueur de votre cycle commercial. Pour la grande majorité des PME, un horizon de 12 mois glissants est le minimum utile — il couvre un cycle complet d’activité et permet d’anticiper les pics et creux saisonniers. Pour les PME dont les cycles commerciaux sont longs (projets de plusieurs mois, contrats pluriannuels) ou dont le BFR est sensible, un horizon de 18 à 24 mois est préférable. En pratique, la précision diminue avec l’horizon : les 3 premiers mois peuvent être projetés semaine par semaine avec une fiabilité raisonnable, les 3 à 6 mois suivants mois par mois, et au-delà, les prévisions sont des ordres de grandeur plus que des certitudes — mais ils suffisent pour identifier les zones de tension potentielles et y préparer des réponses.
Quelle est la différence entre trésorerie prévisionnelle et budget prévisionnel ?
Le budget prévisionnel est un document comptable qui projette les charges et produits d’un exercice, en raisonnant selon les règles de la comptabilité d’engagement — les ventes sont comptabilisées à la date de livraison, les achats à la date de réception, indépendamment des dates de règlement. La trésorerie prévisionnelle, elle, raisonne uniquement en flux de liquidités réels — les euros entrent en compte bancaire quand ils sont effectivement reçus, et ils en sortent quand ils sont effectivement payés. Ces deux documents peuvent diverger significativement selon les délais de paiement : une entreprise peut avoir un budget prévisionnel positif et une trésorerie prévisionnelle négative si ses clients paient à 90 jours et ses fournisseurs exigent un règlement immédiat. Les deux outils sont nécessaires et complémentaires — aucun ne remplace l’autre.
Comment améliorer rapidement sa trésorerie sans recourir à un emprunt ?
Plusieurs leviers permettent d’améliorer la trésorerie sans recourir à un financement externe. La réduction des délais d’encaissement clients est le levier le plus immédiat : facturer dès la livraison (et non en fin de mois), relancer systématiquement dès le premier jour de retard, proposer des escomptes pour paiement anticipé aux clients qui en ont les moyens, exiger des acomptes à la commande. L’allongement des délais fournisseurs est le levier symétrique : négocier des délais de paiement plus longs avec les fournisseurs clés, en particulier ceux avec lesquels vous avez un historique de paiement irréprochable. La réduction du stock immobilisé (pour les activités avec stock physique) génère des liquidités immédiates. Enfin, le remboursement proactif de la TVA déductible via une demande de remboursement accéléré peut libérer des liquidités rapidement.
À quelle fréquence mettre à jour son prévisionnel de trésorerie ?
La fréquence optimale de mise à jour dépend de la liquidité disponible et de la volatilité de l’activité. Pour une PME en situation de trésorerie tendue ou en croissance rapide, une mise à jour hebdomadaire sur les 8 semaines glissantes est recommandée — elle prend 30 à 45 minutes et assure une visibilité suffisante pour réagir avant que les difficultés ne deviennent critiques. Pour une PME avec une trésorerie confortable et une activité prévisible, une mise à jour mensuelle peut suffire. La règle pratique est que la fréquence de mise à jour doit être inversement proportionnelle à la marge de manœuvre disponible : plus la trésorerie est tendue, plus le suivi doit être fréquent.
Comment prendre en compte les impayés clients dans la trésorerie prévisionnelle ?
Les impayés clients constituent l’une des sources de tension de trésorerie les plus fréquentes et les moins bien anticipées. Pour les intégrer correctement dans la trésorerie prévisionnelle, deux approches complémentaires sont recommandées. La première est le provisionnement statistique : sur la base du taux d’impayés historique de l’entreprise (pourcentage des créances qui ne sont finalement pas encaissées ou très fortement retardées), appliquer ce taux de décote sur l’ensemble des encaissements prévisionnels. Si 3% de vos créances se transforment historiquement en impayés, réduire de 3% vos encaissements prévisionnels dans le scénario réaliste. La seconde est le suivi individuel des créances à risque : les clients déjà en retard ou qui ont présenté des difficultés dans le passé doivent être traités individuellement dans le prévisionnel, avec une date d’encaissement révisée sur la base du risque réel.
